Come risaputo, uno degli aspetti più delicati e allo stesso tempo più sottovalutati nel campo del venture capital è la gestione delle negoziazioni. Agli opposti del tavolo di un’operazione di investimento in una start-up siedono in genere figure antitetiche, portatrici di obiettivi solo in parte coincidenti, che prendono parte al deal trascinate da logiche diverse. Logiche che hanno una loro dignità e importanza, che nascono e sono alimentate da ansie quotidiane, paure, schemi comportamentali e obiettivi di vita diversi. Se questo può essere vero per ogni operazione straordinaria, lo si considera ancor più vero nell’ambito del venture capital dove la categoria dei founders, spesso, non ha (o ne ha poca) dimestichezza con la gestione di processi così articolati ed è genuinamente convinta di aver dato vita ad un progetto rivoluzionario.
In un contesto del genere è chiaro che, se si intraprende un confronto dialettico senza il giusto mindset, il rischio di abbandonare l’operazione per incompatibilità diventa statisticamente più alto. Non a caso, guardando trasversalmente alcuni esempi tratti dall’esperienza professionale, sembra di poter cogliere che una prima causa del fallimento di questo genere di operazioni sia insita in quei bias cognitivi che portano le parti a ridurre il tutto, in modo meccanico se non addirittura ossessivo, al livello di fredde proiezioni economico-finanziarie, senza attribuire la giusta importanza ad altri aspetti, altrettanto meritevoli di attenzione, quali la tutela delle aspettative della controparte e la creazione di valore all’interno del gruppo dei partecipanti. Analoga considerazione va fatta con riferimento a quegli arrocchi su posizioni aprioristiche che si manifestano in occasione della definizione della percentuale di equity da cedere all’investitore, della definizione delle regole di corporate governance o della negoziazione delle dichiarazioni e garanzie a copertura del rischio da investimento, dove spesso si assiste ad inattese e spiacevoli battute di arresto.
Ebbene, approcci di questo genere non sono così infrequenti e, quando non vengono rapidamente corretti, portano col tempo ad isterie e a tentativi di prevaricazione. Anche in caso di closing dell’operazione mantengono la loro alta rischiosità, dal momento che, in determinati casi, aprono la strada a rapporti tesi nel medio-lungo periodo che rischiano di far deragliare il progetto di crescita e sviluppo della società.
Tutte queste considerazioni ci portano alla conclusione, naturale ma mai scontata, per cui l’approccio psicologico debba considerarsi fondamentale, alla stregua della buona tecnica contrattuale e negoziale, ai fini della riuscita di un’operazione di investimento. Saper leggere e interpretare le esigenze della controparte e tradurle in soluzioni operative è cruciale quanto saper intravedere le potenzialità economiche di una start-up o la scalabilità di un business. Abbandonare approcci muscolari o egoriferiti e sfruttare ogni strumento conoscitivo diventa quindi un valore aggiunto nell’attività di un operatore del settore, sia che si tratti di un founder, di un investitore o dei rispettivi consulenti legali.
